Finance&Gestion n°421 | Le contrôle de gestion : aller au-delà de la technique
Le contrôle de gestion, tant dans le monde pédagogique que dans le monde professionnel, est trop souvent réduit à sa dimension technique, à ses outils (méthodes de calcul de coût, système budgétaire, tableaux de bord, etc.), à ses logiciels (Excel, Power BI, Anaplan, etc.) et à ses mesures (ROI, KPI, etc.). Pourtant, le contrôle de gestion est avant tout une pratique sociale ancrée dans une trame socio-culturelle particulière (histoire et culture de l’organisation, cultures professionnelles, etc.). Par ailleurs, il est justifié, animé et opérationnalisé de manière spécifique (de manière top-down ou bottom-up, par exemple) et peut avoir des conséquences diverses sur les humains qui y sont soumis (orientation des comportements, pression, dilemmes éthiques, etc.). C’est cette dimension sociale que ce dossier spécial cherche à réhabiliter.
Plusieurs articles de ce dossier insistent en particulier sur les conditions culturelles et sociales permettant aux reporting RSE de ne pas être un simple outil de conformité, mais un véritable outil de pilotage stratégique. Jade Adenau explique, par exemple, que les consultants peuvent, par la coévolution, aider les PME à instiller une culture d’entreprise favorable au pilotage de la RSE. Léna Stern montre, de son côté, que l’implication et l’appropriation des acteurs, d’une part, et leur collaboration, d’autre part, sont des conditions essentielles pour faire du reporting RSE un véritable outil stratégique. Marie Redon et Marion Ligonie expliquent, quant à elles, que la CSRD est un prétexte pour impulser une dynamique collective dans les organisations, et qu’elle peut participer au rapprochement des équipes finance et RSE ainsi qu’à l’adhésion de tous les autres départements. Enfin, Chloé Sauli insiste sur le chemin qu’il est encore nécessaire de parcourir, dans les organisations, au niveau culturel pour sortir d’une logique de conformité contre-productive en matière de diversité.
Ce dossier démontre également que le contexte historico-politique conditionne la façon dont les techniques de contrôle prétendument « neutres » sont utilisées. Par exemple, Irina Paladi montre qu’en URSS, les organisations mettaient en place des outils de contrôle proches de ceux utilisés par les entreprises occidentales mais déconnectés des réalités organisationnelles et utilisés de façon symbolique. Dans un exemple plus récent, Marine Le Bars démontre que les mécanismes de contrôle des fraudes déployés au sein des administrations publiques sur le modèle des entreprises privées peinent à se montrer efficace dans un contexte où les enjeux sociaux et politiques jouent un rôle central.
Enfin, certains articles s’intéressent davantage aux effets, imprévus voire néfastes, que les outils et pratiques de contrôle de gestion peuvent avoir sur les organisations et leurs acteurs. Par exemple, Nadim Tarafi et Sid-Ahmed Sahnoune montrent que le resserrement du contrôle budgétaire observé en temps de crise exacerbe les tensions de rôle des managers, pouvant aboutir à des situations d’épuisement émotionnel. Lisa Stanlow montre, quant à elle, que dans un contexte de digitalisation croissante des organisations, le contrôle de gestion se retrouve au cœur d’un réseau d’information renforçant son rôle disciplinaire et de surveillance.
En considérant le contrôle de gestion au-delà de la technique et en le réhabilitant en tant que pratique sociale, ce dossier spécial ouvre des pistes visant à pratiquer le contrôle de gestion de manière plus efficace et plus responsable.
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