Les clés pour dimensionner son équipe
Jamais l’un sans l’autre. Maîtriser ses coûts tout en recherchant la performance est une exigence. Alors, comment structurer son organisation pour y parvenir ? Recueil des principales clés de compréhension ! :
● La taille optimale pour une équipe efficace se situe entre 6 et 10 personnes : Selon Olivier Devillard (La dynamique des équipes, éd. Eyrolles) cette taille favorise la réunion des compétences, facilite les échanges et la coopération, ainsi que la cohésion et la créativité ;
● Dimensionner le crédit management à la mesure de la performance recherchée : Selon un ensemble de critères (organisation, profil clients, CSP, volume du portefeuille…), la taille des équipes varie.
● Pour les PME, l’enjeu c’est qui fait quoi et agir vite : En l’absence d’un crédit manager dédié, les PME plébiscitent le comptable clients pour les premières relances, le responsable financier en soutien de la force commerciale et en dernier lieu le dirigeant. Ici encore, la méthode permet de performer : agir selon les seuils (en deçà de X k€), et confier le recouvrement à un comptable formé sur la base d’une balance âgée. Puis, selon l’urgence, l’intervention du dirigeant s’avère essentielle. Il doit contacter son homologue à tout prix et être impliqué en particulier dans les relations commerciales avec des grands donneurs d’ordre. L’AFDCC peut fournir les meilleures pratiques pour aborder la négociation ! ;
● Des spécialistes de la relation financière clients (RFC) à la place des chargés de recouvrement : Ces spécialistes sont plus performants et mieux adaptés à la complexité des organisations clients. Il contribue et renforce l’animation transverse de la culture cash ;
● La frontière entre spécialistes de la RFC et comptabilité clients doit être étanche. Ces experts ne devraient pas être dédiés au lettrage, à la gestion des encaissements et autres opérations comptables ;
● Dans les organisations décentralisées, il faut favoriser la vision client SIREN : Cette vision permet d’obtenir une vue consolidée des risques, de nature à mutualiser les opérations crédit management. D’où le besoin d’une gestion centralisée du crédit management malgré le principe de subsidiarité appliqué dans les filiales ;
● Plus de prévention, moins de curatif ! : d’une logique de réparation à une logique de détection. Un bon tiers de l’équipe doit être concentré sur : compréhension des contrats et des bons de commande, compréhension de la décision crédit, mise en œuvre des actions préventives selon le risque client et crédit. Favoriser une organisation par complexité clients (longueur des circuits de paiement ; retards et litiges réguliers ; impact sur le cash ; …). Enfin, l’identification des anomalies du traitement des factures dans les plateformes (prévention), transmission à l’Administration des ventes pour correction sont des liens quotidiens et générateurs de performance ;
● La bonne combinaison entre Crédit management et Administration des Ventes, ADV, est clé : elle exige la définition du mode collaboratif, soit les rituels communs, les indicateurs à partager, le plan d’action entre les collaborateurs, préciser qui fait quoi dans tel cas d’usage ;
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Présidence de l’AFDCC
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